Qué indicadores mirar cada mes en un consultorio odontológico

Por qué medir y qué no hace falta medir

La sensación de «este mes estuvo flojo» casi nunca alcanza para decidir algo. Los indicadores de gestión odontológica (los KPI de una clínica dental) convierten esa sensación en un número que se puede comparar con el mes anterior y con el mismo mes del año pasado, y eso cambia la conversación: en vez de discutir impresiones, se discute qué cambió.

El riesgo es el opuesto: armar un tablero con treinta números que nadie mira. Para un consultorio con uno a cinco profesionales alcanzan ocho indicadores, revisados una vez por mes. Si un número no te lleva a ninguna decisión posible, no hace falta medirlo.

Qué indicadores medir en un consultorio odontológico: los ocho y su fórmula

Si trabajás con obras sociales, sumá un noveno control: cuánto generaron, cuánto ya se liquidó y cuánto está pendiente de liquidar. Es plata devengada que todavía no llegó, y la que más fácil se olvida.

Cobros, producción y caja: cómo no confundir los ingresos

La palabra «ingresos» se usa para cuatro cosas distintas, y por eso los números no cierran. Conviene separarlas:

Por eso la cuenta «ingresos netos = cobros − egresos − reintegros», que se ve seguido, mezcla dos cosas distintas: lo que entró por pacientes (los cobros netos) y lo que salió por otros motivos (los egresos). Para medir cuánto deja un turno se usan los cobros netos o la producción: el alquiler o los insumos no pertenecen a ningún turno en particular. El movimiento neto de caja responde otra pregunta, cuánto dinero dejó el mes en caja, y no es ganancia: no incluye los gastos que no pasan por caja ni los compromisos pendientes.

Por turno atendido hay dos medidas distintas. Los cobros netos por turno (lo cobrado en el mes ÷ turnos atendidos) incluyen cobros de trabajo realizado antes y no incluyen lo realizado ahora y todavía no cobrado. La producción por turno (lo realizado ÷ turnos atendidos) es la que más se parece al valor de un turno. Si los cobros por turno caen y la producción por turno no, el problema probablemente esté en la cobranza y no en la actividad; es una pista para investigar, no una conclusión.

Con los profesionales pasa lo mismo: la producción de un profesional es lo que realizó, el dinero cobrado asociado a sus turnos es otra cifra, y los cobros del mes del consultorio son una tercera que no tiene por qué coincidir con la suma de las anteriores (incluyen pagos de turnos de meses anteriores y cobros que no están vinculados a un turno). Registrá cada una por separado y no las sumes como si fueran la misma.

Conversión de presupuestos: por qué conviene medirla por cohorte

El cálculo más intuitivo es «presupuestos aprobados en el mes ÷ presupuestos emitidos en el mes». Tiene un problema: los presupuestos aprobados durante un mes pueden haberse emitido en meses anteriores (un tratamiento de monto alto puede tardar semanas en decidirse), y muchos de los que se emiten este mes se van a aprobar el siguiente. Numerador y denominador hablan de presupuestos distintos, y el resultado puede pasar de 100 % o caer sin que haya cambiado nada en el consultorio.

La alternativa es medir una cohorte: tomar los presupuestos emitidos durante un mes y contar cuántos de esos mismos se aprobaron dentro de una ventana de seguimiento fija desde su emisión (por ejemplo, 30 días):

Conversión de cohorte = presupuestos de la cohorte aprobados dentro de la ventana ÷ presupuestos emitidos en la cohorte.

• Usá siempre la misma ventana. Una ventana más larga (60 o 90 días) da porcentajes más altos y sirve para tratamientos de decisión más lenta; lo importante es no cambiarla entre meses.
• Calculala recién cuando la ventana terminó. La cohorte de septiembre, con ventana de 30 días, se cierra a fines de octubre. Antes de eso el número está incompleto y subestima.

Un ejemplo con datos inventados. En el Mes 1 se emitieron 30 presupuestos: 8 se aprobaron durante ese mismo mes y 4 durante el Mes 2. La conversión de la cohorte a 30 días es 12 ÷ 30 = 40 %. En el Mes 2 se emitieron 36, de los cuales 6 se aprobaron dentro del Mes 2 y 5 en el Mes 3: 11 ÷ 36 = 30,6 %.

El indicador de actividad «aprobaciones registradas en el mes ÷ emitidos del mes» da otra cosa: en el Mes 2 se registraron 10 aprobaciones (4 de presupuestos del Mes 1 y 6 del Mes 2) sobre 36 emitidos, o sea 10 ÷ 36 = 27,8 %. Es un dato válido de actividad, pero no es una tasa de conversión, y cambia según cuándo caigan las aprobaciones.

Un ejemplo: comparar dos meses de un consultorio

Los datos que siguen son inventados, solo para ver las cuentas. Un consultorio con tres profesionales y dos meses consecutivos:

Qué cambió entre un mes y otro

• Se agendó más, pero se atendió menos. Los programados subieron de 200 a 210 y los atendidos bajaron de 160 a 158: casi todo el aumento se perdió en ausencias (de 24 a 38). El ausentismo subió 6,3 puntos.
• El cobro por turno casi no se movió; la producción por turno sí (+0,3 % contra −5,1 %). Es una pista, no una conclusión: pudo realizarse menos valor por turno y compensarse con cobros de trabajo anterior.
• Los egresos subieron $100.000, y por eso el movimiento neto de caja cayó más que los cobros (−3,3 % contra −1,0 %).
• Se emitieron más presupuestos (36 contra 30) y se aprobaron uno menos dentro de los 30 días: la conversión de cohorte pasó de 40,0 % a 30,6 %.

Qué decisiones podría tomar el odontólogo

Ninguna cifra dice por sí sola qué hacer; cada una abre una pregunta. Por ejemplo:

• Ausentismo. Antes de actuar, verificar la carga: ¿cambió la forma de marcar ausentes y cancelados? (los cancelados bajaron de 16 a 14 mientras los ausentes subían). Si el aumento es real, ver dónde se concentra: por profesional, día de la semana, horario o canal de reserva, y si todos los turnos recibieron recordatorio o confirmación. Recién ahí elegir una medida, como confirmar con más anticipación los turnos de los días con más ausencias.
• Cobros y egresos. Abrir el detalle de los egresos del Mes 2 para ver si el aumento es un gasto puntual (un equipo, una compra grande de insumos) o una tendencia. Un solo mes no alcanza para concluir nada.
• Presupuestos. Revisar cuántos de los 36 siguen sin respuesta y de qué tratamientos son, y definir una rutina de seguimiento (por ejemplo, contactar a los que llevan 7 o 15 días sin contestar). Verificar si cambió el tipo de presupuesto: los de monto más alto suelen tardar más en decidirse. Y recordar que la cohorte del Mes 2 recién se cierra a los 30 días.

No hay un valor «correcto» para ninguno de estos indicadores: importa qué cambió respecto del propio consultorio y qué se decide a partir de eso. Una acción por mes alcanza, y el mes siguiente se mira si movió el número.

Planilla de Excel para llevar los indicadores mes a mes

Para no armar las cuentas desde cero, dejamos una planilla de Excel que reproduce el ejemplo de este artículo. Sirve con cualquier sistema de gestión o en papel; no necesita DentalSoft.

Descargar la planilla de indicadores (Excel, .xlsx)

Qué incluye

• Instrucciones y Definiciones: cómo completarla, y la fórmula y la base de fecha de cada indicador (las mismas de este artículo).
• Planilla en blanco: una fila por mes (hasta 12), con celdas amarillas para cargar datos. Los indicadores se calculan solos y una columna de control marca en rojo si quedaron turnos sin estado final.
• Comparación de dos meses con celdas desplegables, y cuatro gráficos de evolución: ausentismo; cobros, egresos y movimiento de caja; cobros y producción por turno; y conversión de presupuestos por cohorte.
• Por profesional: actividad, producción y dinero cobrado en un mes, con un control que muestra por qué la suma no coincide con los cobros del mes.
• Ejemplo con los datos ficticios de este artículo y cuatro meses más.

Es un modelo de control interno: no es un balance ni un comprobante fiscal, y no reemplaza el criterio de tu contador.

Cómo leer los números sin engañarte

1. Compará contra vos mismo. Mes contra mes y, si tenés historial, contra el mismo mes del año anterior: marzo y diciembre no se parecen en nada en la mayoría de los consultorios.
2. Mirá la tendencia de tres meses, no un punto. Un mes malo puede ser una vacación, un feriado largo o un profesional de licencia.
3. Usá siempre la misma definición. Si un mes contás los cancelados dentro del ausentismo y al siguiente no, la comparación no vale nada.
4. Cruzá dos indicadores. Ingresos que suben con turnos atendidos que bajan pueden ser buena noticia (más tratamientos complejos) o mala (se está cobrando por adelantado y viene un bache). Un número aislado casi nunca alcanza.
5. Verificá que el dato esté bien cargado. Un indicador solo es tan bueno como el registro que lo alimenta: si el personal no marca quién faltó, el ausentismo da cero.

Una rutina de revisión mensual de 30 minutos

1. Primeros días del mes siguiente, con el mes ya cerrado. Antes de mirar nada, confirmá que los cobros, los estados de los turnos y los presupuestos estén cargados. Corregir un registro viejo cuesta poco ahora y mucho dentro de tres meses.
2. Sacá los ocho números y anotalos en una planilla de una fila por mes (podés usar la de este artículo). Con el tiempo es tu historial comparable.
3. Marcá los dos o tres que más cambiaron respecto del mes anterior, para bien o para mal. No hace falta analizar los ocho cada vez.
4. Para cada uno, hacé una sola pregunta: ¿qué cambió? La respuesta casi siempre está en un profesional, un día de la semana, un tipo de tratamiento o una obra social.
5. Elegí una acción por mes, chica y concreta: llamar a los diez saldos más grandes, revisar los presupuestos sin respuesta de hace más de 30 días, contactar a los pacientes que no vienen hace seis meses.
6. El mes siguiente, mirá si esa acción movió el número. Si no, la cambiás; si sí, la sostenés.

Si el consultorio tiene varios profesionales, conviene que la revisión la haga quien administra, con los profesionales presentes solo para los números de actividad: cada uno debería ver los suyos y la lectura del conjunto, no una comparación entre colegas.

De dónde sacar los datos: sin sistema y con sistema

Sin un sistema de gestión, los datos están repartidos: los turnos en la agenda, los cobros en un cuaderno o una planilla, los presupuestos en papeles. Sacar los ocho indicadores lleva una tarde y, sobre todo, es fácil equivocarse: por eso muchos consultorios los calculan una vez y no los repiten.

Con un sistema, el mismo dato que se carga para trabajar (el turno, el cobro, el presupuesto) alimenta los indicadores sin cargarlo dos veces. Eso tiene una consecuencia práctica: la calidad del indicador depende de la disciplina de carga. Si la secretaria cobra y no registra, o nadie actualiza el estado del turno, el reporte sale prolijo pero equivocado: un ausentismo de 0 % no es una buena noticia, probablemente nadie marcó a los que faltaron.

Errores comunes al medir un consultorio

1. Confundir cobros, producción y caja. Los cobros son lo que entró, la producción es lo que se hizo y el movimiento de caja es lo que quedó después de devoluciones y egresos. Pueden diferir mucho si hay deuda o cobros anticipados.
2. Calcular la conversión de presupuestos con aprobaciones y emisiones de períodos distintos, en vez de seguir una cohorte con ventana fija.
3. Usar el ranking entre profesionales como presión: cada agenda tiene un perfil distinto.
4. Analizar sin decidir nada. Si después de la revisión no hay una acción con responsable y fecha, la reunión no sirvió.
5. Olvidar las obras sociales. Lo generado y no liquidado es ingreso futuro que se puede perder por falta de seguimiento.

Nota metodológica: fórmulas y criterios de medición

Estas son las definiciones que usa este artículo y la planilla (hoja «Definiciones»). Si adoptás otras, lo importante es que sean las mismas todos los meses.

• Base de fecha. Los turnos se cuentan por la fecha del turno; los cobros, reintegros y egresos, por la fecha en que se registran; los presupuestos, por la fecha de emisión. La deuda de pacientes y los pacientes inactivos son un saldo o un estado a una fecha, no un flujo del mes. Mezclar bases distintas es una de las causas más comunes de números que no cierran.
• Turnos. Programados = todos los turnos del mes, incluidos los cancelados. Asistencia = atendidos ÷ (programados − cancelados). Ausentismo = ausentes ÷ (programados − cancelados). La alternativa, ausentes ÷ programados, da un porcentaje menor (en el ejemplo, 24 ÷ 200 = 12,0 % en lugar de 13,0 %). Un turno sin estado final (ni atendido, ni ausente, ni cancelado) no entra en ninguna tasa: por eso la planilla controla que programados − cancelados − atendidos − ausentes dé cero.
• Dinero. Cobros netos = cobros brutos − reintegros. Movimiento neto de caja = cobros netos − egresos. Cobros netos por turno atendido = cobros netos ÷ atendidos. Producción por turno atendido = producción valorizada ÷ atendidos. Solo hay egresos si se registran en caja, y la producción valorizada se carga a mano.
• Presupuestos. Conversión de cohorte = aprobados dentro de la ventana ÷ emitidos en el mes, con ventana de 30 días en la planilla, y calculada cuando la ventana ya transcurrió. Si tu sistema no guarda la fecha de aprobación (DentalSoft hoy no tiene ese campo), una aproximación es contar, cuando ya pasó el plazo, cuántos de los emitidos ese mes figuran aprobados («aprobados hasta hoy»), siempre con la misma antelación.
• Por profesional. Ausentismo por profesional = ausentes ÷ turnos no cancelados del profesional. Producción, dinero cobrado asociado a sus turnos y cobros del consultorio son tres cifras distintas.
• Unidades y redondeo. Los porcentajes se muestran con un decimal y las diferencias entre porcentajes se expresan en puntos. Los importes del ejemplo son pesos ficticios, sin ajuste por inflación: para comparar períodos distantes en contextos de inflación alta conviene mirar también las cantidades (turnos, presupuestos) y no solo los pesos.
• Datos del ejemplo. Todas las cifras de este artículo y de la planilla son hipotéticas, creadas para ilustrar las cuentas. No provienen de clínicas reales ni son referencias de mercado.